OTRA TELEMADRID DE TODOS Y PARA TODOS

Nosotros llevamos mucho tiempo proponiendo otro modelo para Telemadrid. Por ejemplo, la KLRU, emisora pública asociada a la PBS americana, se financia principalmente mediante la comercialización de los productos asociados a su programa de música y conciertos Austin City Limits -CDs, DVDs y archivos online- que por cierto han conseguido que la ciudad sea conocida como «capital del mundo de la música en directo». Esto se debe al hecho de que una venta que parece residual pero dirigida a una audiencia global (y la nuestra es de 450 millones de personas que hablan castellano) dará siempre beneficios si la inversión se ajusta a la posible demanda. La KLRU organiza un festival anual al que van miles de personas. Hasta tienen tienda en el aeropuerto. Y ganan dinero.

Con ese dinero financian programas educativos y culturales, y han logrado revitalizar la ciudad. BBC o HBO también consiguen buena parte de sus ingresos con la venta de sus programas al extranjero y la explotación comercial de sus series en el mercado del DVD.

También el mercado discográfico de música clásica lleva más un siglo manteniéndose con unos costes altísimos (contratación de estrellas y orquestas enteras) y unas ventas que podemos calificar de marginales. Y si nos fijamos en el mercado editorial español, la tirada media de un producto –ni siquiera la venta- es de tan sólo 3.000 ejemplares: sin embargo, la mayoría de inversiones se recuperan y la industria se sostiene.

LA LARGA COLA

Para explicar por qué funciona esta estrategia de comercialización hemos de introducir el concepto de larga cola, acuñado por Chris Anderson en un artículo de la revista Wired para describir determinados modelos económicos tales como Amazon o Netflix. El año pasado, éste último (videoclub online) recibió la mitad de todos sus ingresos en EEUU gracias al fondo documental producido por las 354 emisoras públicas locales de la PBS.

Esto equivale a un nuevo mercado de decenas de miles de personas aficionadas a documentales y que de otro modo no hubiese existido. Y hay un sinfín de otros géneros y subgéneros ignorados por la televisión convencional y los canales tradicionales de distribución de material audiovisual que representan una gran parte de todos los títulos alquilados en Netflix.

La disponibilidad de contenido no común atrae a nuevos espectadores a su portal– y cualquier producto que contribuya por encima del coste de adquisición de un nuevo abonado es oro para el volumen de suscripciones. De ahí la primera regla de la compañía: «nichos, nichos y más nichos». Netflix, con una buena estrategia de desarrollo en la red, ha capitalizado aquello que no parecía rentable en cines, teatros y videoclubes porque con ese adecuado desarrollo online ha sido capaz de agregar audiencias dispersadas.

Desde UGT llevamos años diciendo que hay que reconvertir las emisoras de radiotelevisión autonómicas hacia un modelo de gestión integral y colectiva acorde con el modelo europeo, para que los ciudadanos accedan a un servicio público audiovisual de proximidad y cercanía en todos los soportes: televisión, radio, internet, navegadores, móviles, videoconsolas, e-books, salas de cine, edificios públicos o vallas publicitarias. Y creemos que la misión principal de una televisión como servicio público es la educación y la difusión de la cultura por todos los medios a su alcance. La Administración debe asegurar la presencia del servicio público televisivo en todas las redes audiovisuales frente a las nuevas demandas sociales y los nuevos peligros que amenazan la misión que la televisión ha de tener con el ciudadano.

El profesor Enrique Bustamante afirma que, aún con sus defectos, nuestro actual modelo de radiotelevisiones autonómicas (ahora en proceso de demolición) «es admirable para muchos observadores extranjeros por su capacidad de descentralización y focalización de la creatividad cultural y el empleo audiovisual, así como de motor de la creación independiente» .

La perversión de ese modelo ha ido propiciando el estrangulamiento del sector público de radiotelevisión, entre otras razones por culpa de la instrumentalización política; el pago de sumas disparatadas por productos de calidad dudosa a productoras amigas (que han hecho su fortuna a costa de la discrecionalidad y la opacidad); la creación indiscriminada de empresas satélite alrededor de estas televisiones a través de las cuales también se han hecho millonarios antiguos directivos, a costa de externalizar productos y servicios; los injustificados salarios de presentadores y artistas; los intereses comunes de distribuidores para inflar artificialmente el precio de todo tipo de productos y, en suma, la incapacidad de la mayoría de los responsables de las televisiones autonómicas de ofrecer una programación alternativa real.

Nosotros llevamos años proponiendo vías modernas y complementarias de financiación para asegurar la viabilidad económica de nuestra cadena, sin dejar de lado el compromiso que tienen las instituciones públicas con la creación y la divulgación. La cultura cuesta dinero, y precisa de personal que trabaje a su servicio: en una orquesta sinfónica no se puede plantear una reducción de plantilla sin riesgo de convertirla en un cuarteto. Cualquier semana, sólo en la capital de España (y sin contar con las exhibiciones de las ciudades periféricas) se representan más de un centenar de espectáculos teatrales y se celebran miles de actuaciones musicales. ¿Cuánto de eso hemos visto estos años en Telemadrid? Nada de nada.

Creemos que en Madrid, un rating potencial de seis millones de personas es rentable social y económicamente. Y creemos que en Madrid es necesaria una televisión que la promocione, como marca y como metrópoli moderna, del modo que se merece.